2022年下半年，企业如何谋篇布局，增强动能？7月28日，yd2333云顶电子游戏人力资源公司与DDI联合主办的“透视人才市场，决胜下半年”在线论坛成功举行，yd2333云顶电子游戏人力资源公司首席运营官王震与DDL大中华区学习发展咨询总经理林奕威在云端展开了深度对话，从人才市场趋势、组织管理脉络、人力策略布局等方面，探讨企业保持人才活力与韧性的应对与策略。

以下为本次对谈环节的内容精选：


林奕威：很多企业在刚刚进入到初始级或者是单元级的时候，由于应用数字转型的启动或者是战略方向有所调整，企业需要大量引入不同于现有的人才画像的技术人才或专业人才，或者快速提升内部人员的新技能。所以对他们来讲，比较大的挑战是能否在招聘当中吸引到足够优秀的人才。

当企业从单元级往流程级或网络级迈进的时候，数字转型就不仅仅局限在一个小的职能部门或者单一function里面，而是要贯穿于整个公司的主营业务流程，或者要求企业内部各个部门之间的各个要素都要互联互通。除了技术人才之外，处于这个阶段的企业对于了解全流程或者跨领域业务的斜杠人才需求会大幅攀升，但是这类人才在市场上十分稀少，获取成本很高。所以企业需要同时思考两件事情，一方面是如何对外招人才，另一方面则是如何在初始阶段时就做好内部人才培养。

网络级或生态级企业在数字时代通常走的比较前沿，银弹也比较多，吸引人才不是难事。如何减少内耗、留住自己的“企业味儿”，同时做好专业人才与领导人才的积累，反而成为对这一阶段企业来说比较大的挑战。

王震：在我看来主要是两方面的挑战。首先，现有人才不能满足业务发展的需求。现在市场在变化，企业经营也在变化，面对这样的变革或者转型，现有人才的“敏捷度”不够，不能很快去做转变。举个例子，现在很多企业都在做数字化转型，有些企业会专门去找懂技术的、懂数字化的人才进来，但是却发现人来了之后对业务不了解，而对业务了解的人又对数字化转型所需要的技术不了解。

而且企业在面向外部市场招人的时候，往往抱有找到 “完美人才”这样不切实际的想法，希望这个人来了就能马上支持企业去进行数字化转型或者其它方面的变革。但事实上复合型人才本身就有稀缺性，找到或者培养起来很困难。

所以，现有人才以及所需要的人才与企业的业务发展或者变革不匹配，这是企业当前面临的最大困境。


王震：首先要明确人才画像。企业在面临挑战时，第一时间总是想去市场上找人，但是用人部门往往提不出比较清晰的人才画像，希望这个人什么都能干，这样就很难在市场精准地找到合适的人。

第二，要让人才“活”下来。这个问题对很多企业也是个挑战，特别是一些初创型企业，往往在把人才招进来以后，发现遇到了很大的文化冲突。对于大型企业也一样，如前面说的数字化转型，在业务策略上没有问题，但一定要明确到底要找什么样的人，以及市场上存在什么样的人，不要想得太完美，要分清哪些人是根本需求，必须要满足条件，而哪些人是可以进入企业之后，给予成长和提高。

还有很重要的一点，人才一定要符合公司的企业文化。以前我们说“人岗匹配”，就是先有岗位，再去找到与之匹配的人才。然而现在更需要“排兵布阵”，不管是通过外部招聘，还是内部人才培养，都要用发展的眼光去看待，为人才提供能够融入的场景，让他们不断发展，通过排兵布阵，去迎接企业的转型、变革与发展。

林奕威：很多企业都会先想到打造一些专业人才、技术人才或者跨界人才，除此之外，企业也需要关注一下领导人才，事实上，能够推动大家去往目标迈进的领导人才经常会被忽略。

在初始级跟单元级公司刚刚开始做数字转型时，他们所需要的可能只是有强执行力的领导者。

但是当企业往单元级、流程级或者是网络级迈进的时候，数字转型已经蔓延到整个业务流程或整个组织当中。由于复杂性变高，对领导者的要求也大幅增加，不单需要强执行的领导者，还需要那些能够引领和推动变革、支持跨部门伙伴关系协作的领导者。

等企业发展进入到网络级或生态级的时候，招人不是问题，但是如何留人成为新的问题。所以，领导者的画像也是企业要去重点关注的。

俗话说“他山之石可以攻玉”，不管企业处在哪个转型阶段，其实都已经有人走过并实践了。太阳底下无新鲜事，如果能够以史为镜，就有机会可以超前部署，不管是内招还是外招还是培养，其实都有迹可寻。


王震：企业寻找人才的核心应该是什么？我认为一定要关注敏捷性。不管是技术型人才，还是领导型人才，是否具有很强的学习能力，开放的心态，能否快速进行自我转变，都是非常重要的。在变化就是新常态的今天，时时都会出现新的挑战，不要指望新的问题出现了，新的岗位出现了，马上再用新的人。未来不是缺少人，而是缺少人才，尤其是敏捷型、成长型人才。

所以企业一定要关注敏捷型人才，并增加这类人才在整个企业中的比例，避免在未来遇到挑战时形成恶性循环。我认为这是企业在人才招聘当中最重要的关注点，没有之一。

林奕威：企业在招人的时候要重视潜力大过能力，“活到老学到老”的终身学习已经不够用了，现在要求的是敏捷学习，现学现卖，即查即用，学习的速度要更快，才能跟得上时代的脚步。

除此之外，对于一些银弹资源或者行业热度不够的企业来说，可能无法给予人才足够有吸引力的薪资。但是根据过去的经验和调查来看，对多数人而言，薪水并不是最为首要的条件，企业的软实力也是重要的选择指标之一。如果企业的口碑好、组织文化好、平台空间大，能对人才给予充分的授权，为人才提供好的发展机会，依然能够吸引人才加入。所以对于HR来讲，当资源不够时，一定要去打造一个吸引和留才的环境，建立良好的雇主品牌形象，提升企业的软实力和对于人才的影响力。


林奕威：企业对于人才的发展要求，总体而言就是内容丰富体验好，降本增效成果佳。

内容丰富至少有三层不同的意思。第一个是含金量要高，企业现在对于单位时间内的内容的含金量跟干货要求比以往高很多。第二个是对于内容的要求发生了变化，区别于以往一些高大上的概念或理论，现在企业更期望看到的是可落地的工具、方法或表单。第三个是场景要贴肉，内容一定要“与我有关”，能够现学现用，降低学习转换到应用的时间。

同时，要加强用户体验。有调研说，现代人的专注力比金鱼还要短，尤其数字化时代，给用户体验带来了更高的要求。企业需要优化学习界面，刺激心理层面，将线上线下相结合，以减少脱岗时间，实现降本增效的同时，更能够提升学员体验。

对于一些资源有限的中小企业，我建议大家可以线上为主，辅以少量线下，但是一定要确保线上学习的完成率，并要起到翻转课堂的效用，去协助学员答疑解惑，实物练习。

王震：我认为人才培养有三点非常重要，第一点就是人才选拔。首先要区别人才到底是High performer 还是High potential talent，这是两个概念，有潜力能够承担未来更重要的工作的人才是企业要去发展的对象。在人才选拔过程中，必须有科学的模型和线上测评，并通过线下评估中心，让更多人共同参与评估，包括更高级别的主管、公司领导，甚至外部猎头顾问。

所以，做好人才选拔是人才发展的前提条件，一方面可以保证没有发展错人，另一方面可以更多维度的评估人才，而不是只把当前的工作成绩作为标准。

第二点，一定要制定基于个人的人才发展计划。HR有一个10%-20%-70%理论，具体而言就是，培训固然重要，但是只能解决10%的共性以及理论性问题，还有20%需要有经验、有领导力的人去对高潜人才进行指导，并不断提供有建设性的反馈意见。另外更重要的70%则是要给予更有挑战性的工作，为人员提供内部流动的机会，只有经过不同岗位的经验积累，不同项目的历练，才能让人才的可塑性提高，进而变得敏捷起来。

第三点就是必须要在公司层面进行，由HR主导，并推动公司领导和跨部门负责人共同参与。只有这样才能充分利用公司的资源，让人才在更大的平台上去发展，做到相对公正公开。如果不放在公司层面做决策，有可能会导致一些好的人才流失或者发展受阻。

林奕威：其实不管是大型企业，还是中小型企业，HR都要对自己有一个新的定位，要成为CEO当中手中的王牌，也就是 ACE。第一是要能够成为Anticipate（预测者），预测未来整体企业的转型或业务发展走势，并且去思考企业的人才需求。

之后要成为Creator（创造者）。一方面协助企业打造适应时代的文化跟组织环境，另一方面，在现代发达科技的加持下，整合线上线下、强化人机互动、组织公司内部经验的积累和传承，让公司变成一个学习并且不断发展的成长型组织。

最后是成为Explorer（探索者），掌握全新的领域，探索新的知识跟技术。对于HR伙伴来讲，不仅仅只是停留在知道如何选育用留，还要懂数字技术。要多尝试新的做法，包括组织结构、招聘方式、选才方式、发展方式的改变，用全新的视野去探索一个新的环境。

所以不管企业怎么变，市场怎么变，掌握市场机遇，持续不断自我充实，方是王道。

王震：中小企业一定要对HR好一点，不要把HR当成一个处理行政事务的部门，只有在发工资、签劳动合同或者减员的时候才想起HR。企业要面对市场竞争、想要上市或者达到其他的业务目的，就一定要给予HR足够的信任，让他们在组织结构建设、关键人才招聘、人才培养发展、企业软环境打造等方面扮演重要的角色，充分发挥价值，这样才能更好地支持企业实现业务发展目标。

而对于HR来说，一定要对领导层决策加强影响，这是一件很难的事，但永远要做难而正确的事，这才是企业长治久安的最重要的方法之一。

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