当谈及合作过程时，采购人员往往提及外包人员的风险性、项目阶段与最后交付的达标性等“老生常态”的难题。如何在合作过程中通过考核体系对人力外包供应商进行有效的管理？成为采购人员在实际合作阶段无法绕开的重要话题。

作为身处热门新能源赛道的企业由于正处快速发展阶段，其对具有基础技能的制造业从业者有快速增长的需求，因此人力外包项目以制造业蓝领工人的岗位外包形式为主，短期需求量巨大。受限于当地人力外包供应商的人力提供能力与企业自身成本控制需要，该企业往往在一个项目中会同时选用三家人力外包供应商以稳定输送人力。

如何在实际交付过程中控制供应商的人力交付比例与交付质量是该民企采购人员主要关注的焦点，经过前期的不断试错与纠正，目前，该企业已形成了一套充满弹性的动态管理机制，为实际合作期间供应商的质量管控提供了最大的灵活性，同时定期数据反馈也最大程度激发了供应商的积极性。


在正式合作阶段开始之前，根据供应商过往的人力质量与人力价格，对同一项目内的供应商进行等级划分与比例划分，如根据人力质量从低到高依次设立 A、B、C 三个等级，同时根据预算控制与项目具体人员需求对三个等级设立人力使用比例，如 A：B：C=3：2：1，作为后期合作监控阶段的风向标。


在实际合作管理阶段，定期开展季度业绩评估会议（Quarterly Business Review），检查原定供应商人力输送比例目标的实际执行情况。

若发现低比例供应商使用超额，即代表此供应商人才超质，或高比例供应商使用不达标，即代表此供应商人才不足的情况出现，采购与人力资源部门均会集体介入，与供应商进行问题探寻与改善解决，厘清相关供应商的合规人才短缺问题。若供应商无法按时解决，则采购部门会在候选池中挑选其他供应商补位，采用“竞争上岗”机制，以激励相应供应商的人力输送积极性，保证项目的交付完整度。


除“竞争上岗”这一流动机制外，日常监控中，季度业绩考核会议会将业务部门、人力资源部门针对供应商的定期评分情况予以整合及评分，以便向项目内供应商进行公示，督促供应商自身进行查缺补漏。在业绩会议中，采购部门会向供应商提供由真实反馈数据构成的综合年度评分与实时排名，此评分将作为第二年供应商筛选与具体份额签订的重要考核标准。这一数据沉淀与即时反馈机制降低了年末评定无据可依的风险指数，大大提升供应商积极性与续签科学性。

在该公司满弹性的人力外包供应商动态管理机制下，充分调动了供应商的主动性，克服人力外包的诸多难题，激励了供应商的人力输送积极性，保证项目的交付完整度。

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