yd2333云顶电子游戏“行业瞭望”系列，第10期邀请宏盟媒体集团Head of Talent（SH & GZ）王奕慧先生，就本土成长型企业在人才短缺背景下所面临的人才挑战与如何应对，以及本土成长型企业的人才招聘与培养，较之外企成熟体系的差别与不足等话题，展开观点分享。一起来看。

从星巴克店长到人才经理，在不同行业超过20年的经验。曾在不同国家，英国、美国、中国等地工作。相信人才是最终的事业，对人才管理和人才培养的信心将是任何人或组织成功的关键。不断求才、助才、养才，利用咨询方法解决人才问题。

在之前的十年本人一直从事HR相关工作，并专注招聘板块，本文将针对以下人才招聘和培养发表一些见解。


招不到人的因素很多，但是大家往往容易忽视一个基本问题？人才的标准是什么？岗位JD如何界定和筛选人才？

HR的误区：老板给了JD，按照老板要求的来定义人才！
老板的误区：我只负责提要求，剩下的让HR来找！

那这样的情况就很难找到合适的人才，但猎头却反而会有比较高的成功率？做过猎头的朋友，肯定接受过一个基础的培训就是和客户关于JD的讨论。这涉及到一个最基本的问题，人才究竟由谁来定义？无论作为猎头还是内部的招聘人员，我通常会问的最后一个问题，如果对于人才的要求你只能留三样的话，您会留下哪三样？

举例：除了正常的JD外，每次当你和管理层沟通职位需求的时候，会有各种各样的要求。比如，要有沟通能力强、要有10年以上的工作经历、要懂执行、要懂策划、要有销售经验、要有客户服务经验、要英语流利、要能做PPT、要能演讲、要聪明、要求女性、要求已婚已育...

以上需求是否合理，我们暂且放一边。对于这个职位真正需要的是哪些？一个好的HR需要和管理层最终筛选出三样，如果你找客户服务，那只需要保留英语流利，沟通能力强和客户服务经验；如果是需要策划，那要懂策划、要有PPT和能演讲...归根结底对于工作所需的基础能力是什么？在人才挑选中，哪些是可以忽略、甚至舍弃的附加项，有哪些是可以靠入职后再培养的?

真正的人才标准，需要HR和公司领导层，结合公司的实际情况一起讨论拟定出来。这个过程需要考量的维度，包括岗位需求、公司发展目标、现有架构、市场情况等共同制定，如果只是头痛治头，脚痛医脚，那这样的人才标准是失败的。


通过与各行各业的同行、管理层交流下来发现，没有一个行业对于自己的人才现状是满意的。整体都处于严重缺乏人才的状态。

做媒体的，哪怕有着所谓庞大的校园计划、造星计划所依托，依旧在抱怨缺乏人才；广告人抱怨人手不够；制造业抱怨从一线的流水线工人到集团的管理人员没有足够的人才；就连开餐饮的朋友也抱怨，招不到厨师，找不到好的收银员，服务生都凑不齐。所以人才都去哪里了？

比以上痛点更难过的是，谈好的候选人，说鸽就鸽了。以下有部分本人亲身经历的对话可供参考。（A为本人，C为候选人）

对话一：Manager Level (260k/a)：
A：我们这边都谈好了，下周入职了，怎么就突然不来了？
C：啊，不好意思，最近突然收到几个Offer，决定还是去甲方锻炼一下！

对话二：GM Level (1m+/a)
C：兄弟啊！不好意思，纠结了半天，最终选择不来的！我以前的Leader找我一起去创业，最终还是想和他一起去闯一下！实在不好意思！
A：。。。（风中凌乱）

对话三：Entry Level(104k/a)
A：下周入职了，有什么问题或者需要你这里还需要了解一下吗？
C：对了，我下周不来了，决定去XXX（某知名互联网公司），再见。

于是，本就人才匮乏的市场，加上市场内部的竞争，造成了寻找人才的捉襟见肘和雪上加霜。


如何招到人才？其实不难。

中策：最简单粗暴的方法用钱砸，将这个行业里认为最好人才用更高的价格挖过来。
上策：自己培养。
下策：随便找一个人来做就行。


很多人会问，为什么会有这样的选项？这个看似非常不合理的招聘策略，实际上有不少的公司在用，而且这样的职位大都还都是中高层职位，其中很多原因反而会让人觉得非常合理。

优点（非常隐蔽）：
1. 保证公司人员配置上的完整，对于集团公司来说有交代；
2. 对于专业性、服务类公司来说保证了服务团队的完整，保证了理论的最大化；
3. 可以保证来年人员成本的供给、避免削减预算，不会因为岗位缺人而被克扣人员成本。

缺点（显而易见，环环相扣）：
1. 一旦出现外行领导内行的情况，可能直接造成经济的损失；
2. 员工的离职率可能出现突然上升的情况，部分员工因为无法忍受而离职，在我身处的行业中这样的离职原因占了不小的比例；
3. 对于公司文化和价值观的损失，无法估量！公司可能很长一段时间无法吸引更专业的人才。

实例：大家回想一下，自己的公司里是否也有水土不服、氛围不搭，甚至是大家非常不屑一顾的领导？那很有可能就是这样的情况。曾经就职过的广告公司经常会有一些岗位，比如策略部门的Leader，HR的Head等岗位，这样的岗位有些是外国人，甚至完全不懂中国市场，有些则是行政背景，他们或缺乏中国经验，或完全没有专业能力，如果此类领导还缺乏领导力，那对于团队的影响是巨大的，很可能造成无形的、无法挽回的创伤；如果此类领导的职级够高，危害甚至大到有些公司需要历经数年才能恢复往日的活力。


优点：快速补缺，行业内顶尖的人才，只要公司肯花钱，可以更快地解决职位的需求，甚至可以帮助公司快速成长。

缺点：造成行业内的恶性竞争，并且由内部团队的不平衡而造成更高的离职率。

实例：广告媒体行业这样的事情非常多，尤其在前几年各集团都在进行数字化转型，这样的案例很多，比如最早的CDO，之后的EC Head或者Head of Performance，当时任何一家公司都愿意给出高于市场行情50%以上的涨薪来求贤。但遗憾的是，之后团队的不稳定性也是令人头秃的。

所以面对此类策略和执行，企业应做好以下准备：
1. 对自己公司的定位和文化要有清晰的认识；
2. 做好现有团队的安抚工作以及职业规划；
3. 新招的人才如何更好地融入自己公司的企业文化，和发挥出最大的力量；
4. 寻求更多外界的帮助，一家合格的、能力出众的猎头公司可以在这些问题上起到事半功倍的作用。

这些都是公司领导层和HR需要认真考量的！


优点：对员工的优劣势非常清楚，好的领导会用自己的领导魅力和独到的能力，让员工开心工作，茁壮成长。并且可以更好地发挥公司文化潜移默化熏陶的作用，长期影响员工的行为与价值观。

缺点：培训周期至少在1年以上，并且培训成本持续增高。其次很有可能在真正成才之前，就被竞争公司高薪挖走。对领导力有比较高的要求，因为自己不能懈怠且需要较高的才能。

但我依然建议，这是最好的对策。因为企业可以真正依赖自身的培养机制，且一旦实施起来可以长期解决人才缺少的问题。但切记一定要因材施教而不是拔苗助长，而且要有耐心，要保证长期的投入成本。


人才该怎么培养？行之有效的人才发展体系是什么样的？

我们的差别在哪里？是体系的不成熟？根源是对待人才的不成熟！

本人在英国生活工作10年，因此会将这两个问题放在一起讨论。结合自己的切身体会，人才培养一直是目前很多公司非常头痛的一件事情，其实可归纳为12个字：因材施教，持之以恒，指囷相助。看似简单？但是真正能做到这几点的公司其实寥寥无几。


首先和大家探讨几个问题：究竟有多少公司在大力提倡内部转岗？不是相同职位的转岗，而是完全不同职能的转岗？我在中国工作的那么多年里几乎没有碰到过。为什么？由于有很大一部分的领导对自己的员工不了解，因此没有办法做到“因材施教”，你可能认为他是一个销售人才，但是员工可能做事更谨慎、更有条理，所以他/她实际上是一个行政类人才，或者是一个项目管理类的人才。这种情况下，公司是否愿意调整岗位？

很多创意类的人才，可能随着工作经验的丰富，自己在策略方面发挥出了更多的才能，公司是否可以提供合适的学习工具和发挥的平台？

如果答案是否定的话，那“因材施教”永远只是个话题！

目前的情况，可能只有在所谓的培训生计划里才能做到“施教”。但“因材”对于我们来说还差的太远了。因为我们很少去关心自己的员工，甚至我们很少去“倾听”员工。

还有一点不得不提，各大互联网公司的各种校园招聘计划，动不动就号称几万、十几万数量的招聘大学生，打着各种名号的“计划”来宣布培养新人，这是真的吗？本人持怀疑态度，真正的“因材施教”最重要的是“材”，选材很重要，而不是“因数施教”。


公司对于员工的培养，是否养成了体系？这样的体系维持了多久？HR最头痛的就是永远在做“这个培训”“那个计划”，但是当我们回头看一下？有多少“培训”和“计划”可以坚持3年，甚至2年以上的？急功近利的做法太多。

当启动“培训生计划”的时候，声势浩大，唯恐天下不知，但当第一次的效果不好时，例如留下的培训生不多，或者人才的质量不高时，又有多少公司会坚持办呢？

对于现有人才的培养是不是一如既往，是不是可以不间断地提供不同维度的培训给到员工？还是用所谓的KPI来解决所有的培训问题。避免一切以业绩为主，而忽略了员工的成长。所以持之以恒要顶住压力，不停地和员工共同进步。


大家住酒店时，会不会考虑一个问题：大堂经理的工资高还是总经理的工资高？一个大堂经理的工资怎么会比一个总经理的工资高？大家可能不理解，那我换一种问法，大家在当前公司是否有个困扰，同级别的连续工作5年的老员工的工资，几乎和新员工的工资不在一个量级？

在我目前工作的行业内，都有一个潜规则，员工要想加工资靠的是跳槽，而不是在现有公司等升职加薪。因为跳槽在工资上的增加比例，永远是通过现有公司涨薪所无法比拟的，一个员工每次升值加薪的比例基本都控制在10%左右，15%已经是“法外开恩”了。但是新进员工的工资涨幅基本都是20%起。所以很多员工在职业发展中，对于晋升这一块，大部分首选跳槽，而非和公司讨论。

这一现象普遍存在很多年，但是对于公司的伤害极其巨大：
1. 公司内部薪资架构被打破；
2. 对于团队的稳定性和凝聚力造成不可估量的损失；
3. 非常难保持员工的留用率，直接增加离职百分比；
4. 最大的损失莫过于管理层对于人才培养的耐心和信心。

因此如何提高内部人才福利和薪资待遇，需要领导层用心思考和做出切实支持的行动。

 “二十一世纪什么最贵？人才。”人才短缺背景下，企业对于人才的渴求越来越高。公司对于人才的重视度，将最终决定一个公司可以在现有的丛林法则中走多远。“发掘人才”“培养人才”“留住人才”，期望大家共同建立一个天下不缺“才”的环境。

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