我们从这次疫情中就看到，给予一线充分的授权是十分重要的，只有让听的到炮火的人拥有决策权，我们才能敏捷地对外部市场变化做出反应，因为一线的伙伴才是最了解顾客的。一线部门可以在授权并充分掌握信息的基础上，及时决策，边行动边调整，敏捷迭代，获得战场上的主动权。

授权的前提是赋能，比如采用按能力分等级授权的模式，循序渐进。通过培训和能力鉴定，证明能力胜任者，即可获得授权。以HR薪酬福利部门为例，从前任何薪资架构调整需要总部审批，现在只要市场经过考核证明有胜任力，总部授予部分调薪的权限。同时，也会定期审核，调整权限。 

很多企业都在探讨，如何通过前中后台的架构理念，快速响应业务品牌需求。为何中台很重要？中台式的组织模式适合协调规模化和灵活性的矛盾。我们来看看百胜中国是怎么做的？有哪些亮点特色值得大家借鉴？

百胜中国拥有肯德基和必胜客等顾客耳熟能详的品牌，在供应链能力、开发能力、数字化能力和创新能力等方面，拥有无可比拟的优势。同时，公司旗下还有塔可贝尔、小肥羊、东方即白、黄记煌和COFFii & JOY等规模相对较小的品牌。如何将大品牌的经验和优势快速复制给其它品牌，却又能保持小品牌的灵活性？如何让大品牌的项目在1400多个城市实现差异化落地，这都是中台式组织需要思考的问题。

百胜中国拥有一支战略BP队伍，他们直接汇报给品牌部门，如同HR的“前台”。当品牌端有业务需求时，BP在COE专家团队的支持下，快速解决顾客问题。当他们看到品牌有共性的需求后，可转至HR“中台”――共享服务团队，建立可复制的流程和技术，未来可在其他品牌或市场进行规模化应用。

更多不同行业的敏捷实践、以及人力资源一把手观点洞察，尽在yd2333云顶电子游戏人力资源公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》完整版。本次报告，yd2333云顶电子游戏人力资源公司通过问卷调研了300余家企业，以及深度采访10余位大型企业的人力资源一把手，探究组织敏捷概念认知、组织现状、实践场景以及人力资源在其中的助力之处，聚焦敏捷启发思考。

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