组织和人才是数字化转型落地的重要一环。企业战略和商业模式的变革，最终需要组织和人才进行落实。因此，对企业来说，决定数字化转型能否成功，最关键的因素不是数据而是企业中员工的能力与行动。海德思哲和yd2333云顶电子游戏联合发布《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告，调查中，我们询问受访中国企业对自身数字化转型的满意程度，我们将回答“非常满意”和“比较满意”的企业定义为此次研究的“领先组”。对于回答其他选项（现在做判断为时尚早、中立、不满意）的企业，我们定义为“对照组”，并分析比较“领先组”与“对照组”在包括企业的战略、业务模型、组织结构和文化因素的各种差异，希望提出具有战略参考意义的洞察与建议。

延续上一篇内容提及中国企业数字化转型需要自上而下的推动方式、对失败容忍度较高的企业可以获得比较好的回报后，此篇文章将深挖数字化转型落地中的核心部分：人才、组织及其特质。


在此次调查中，当我们问及企业认为哪些因素是影响公司数字化转型的内部因素时，人才和组织也是被提及最多的。其中，被选择最多的是缺乏数字化相关关键技能的核心人才。其次是组织灵活性、组织流程问题以及缺少数字化转型领导力等。

究竟由谁来推动数字化，是一个存在一定争议的话题。尽管我们建议企业应由CEO或专职高管来推动，但从总体调研样本来看，企业数字化转型的主要负责人仍然以兼职为主，其比例为52%，专职负责人为48%。当我们将视野聚焦在领先组与对照组的对比分析时，数据呈现出完全不同的一面。在领先组中有88%的企业有专职的数字化转型负责人，而对照组中则只有23%的企业有专职负责人。

另外从数字化转型推动者的职级看，在领先组企业中，有50%的企业选择CEO主导数字化转型，而对照组企业中仅有29%选择了由CEO推动。其他职位如首席信息官、首席数字官等在对照组中的分布较为平均，都在20%左右。这说明对照组企业对数字化转型的认识和定位还不够清晰，从而导致企业不知道究竟该由谁来推动数字化转型。

不过企业也开始注意到引进数字化转型专业人才的重要性。有60%的企业选择从外部招聘中高层人才，有52%的企业选择设立专门的岗位，以及36%的企业选择设立专门的部门。

若细看数字化转型领先企业中，采取从外部招聘中高层人才、设立专门的岗位及部门等措施占比都较高，可以看出领先企业对数字化转型人才较为看重，采取的人力资源措施也更加积极。而对照组企业则采取措施较少，对专业人才并不够看重。而这也与目前两组企业数字化转型负责人受任命情况相吻合，领先组中有63%的企业数字化转型负责人是通过外部招聘的方式担任，而对照组则有69%的企业选择了内部任命（转岗）。


从另一个维度看，在数字化转型负责人的背景要求中，过往背景中有超半数为业务负责人，其次是战略规划、管理咨询，其占比为24%，其他公司数字化转型负责人占比为12%，互联网和IT技术分别占6%。

领先组企业中从事过“战略规划、管理咨询”的负责人占比最多，达到40%。而对照组中“无数字化转型相关经验的业务负责人”占比最多，达到67%。领先组也倾向于引入其他公司数字化转型负责人，或互联网公司背景的负责人，比例均为20%。同样，对照组中这一比例依然较低。企业数字化转型负责人的最优选择，是同时具备数字化背景和企业战略背景。如果不能兼得，企业选择具有数字化背景的高层来推动转型，效果会优于完全没有数字化经验的高管。


在上一篇描述理想数字化转型领导者的关键特征时曾提出，“前瞻性”是被提及最多的一项特征（80%），这有可能说明，在更为广阔的中国市场上，数字化转型的发展速度要快得多，要求企业必须考虑未来，以免落于人后。

我们也延伸将此次中国本土的调研结果与海德思哲《转型亚洲：寻找数字化领导者》报告中的关键洞察相对比，发现中国企业和亚太区企业对各维度的选择，在排序上基本保持了一致。但在具体到各个维度的得分，仍然有较大差异。在“前瞻性”一项上，中国地区企业的得分超过亚太区企业两倍之多。但在“好奇心”维度的得分，大幅低于亚太企业。在我们的样本中，只有8%的中国企业选择了好奇心；在领先组中，甚至没有一个企业选择好奇心；而在亚洲企业中有31%的企业选择了该项。

从领导力维度分析，我们认为中国企业的数字化转型更偏“实用主义”，希望数字化能为企业带来直接的经济效益。中国企业对领导力中“好奇心”一项的缺失，与“利用数字化技术创新产品和服务”的重视，似乎构成一个悖论。从我们观察到的情况来看，一个可能的解释角度是：中国企业的数字化，似乎更多的关注于效率提升方面，数字化在企业产品或服务的创新中，更多地应用于产品的升级改进，而非原始创新。即便在纯数字化的互联网领域，中国企业也大多以商业模式取胜，原始的技术创新较为缺乏。这在未来可能会成为中国企业的软肋，需要企业提高重视。

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